Пять советов по рекрутингу

• Используйте метод Р-Д-К для определения компетенций

  Представьте себе, что вы набираете людей, из которых вы хотите сделать победителей в сырных гонках. Как вы определите, кто из претендентов оптимально подходит? Наверное, у большинства читателей мое предложение набрать потенциальных победителей в сырных гонках вызвало недоумение. Правильно, я сознательно нашла в Internet экзотические соревнования, о которых мало кто знает.

  А теперь откроем карты. Правила сырных гонок очень простые: участники забираются на вершину холма и ожидают сигнала. На счет «три» по склону пускают катиться 10-фунтовую головку сыра, на счет «четыре» все вскакивают и бегут за нею. Тот, кто первый схватил сыр, получает его в качестве приза. В течение фестиваля устраивают несколько забегов. Подвох этой игры в том, что склон холма очень крутой и неровный, даже в сухую погоду спуск по нему небезопасен.

  Теперь, на примере сырных гонок, мы рассмотрим правила формирования профиля компетенций. Для начала давайте договоримся о терминах, которые мы будем использовать, обсуждая основу эффективного подбора персонала:

  • Компетенции – все проявления человека в поведении на работе, которые непосредственно влияют на достижение результата и его качество. К компетенциям могут относиться навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация.
  • Профиль – набор основных компетенций, который обеспечивает успех сотрудника при выполнении определенных видов работ в определенных условиях (компания, команда, среда).

  Для выявления необходимых компетенций и формирования из них профиля лучше всего пользоваться моделью РДК – Результат – Действия – Компетенции:

  • Результат – мы определяем те результаты, которые должны быть оптимально достигнуты в итоге выполнения определенного функционала, свойственного сотруднику. Стоит выделять не только итоговый результат, а также сопутствующие результаты, значимые для бизнеса.
    Сырные гонки – первым схватить голову сыра. Сопутствующие – не получить травму.
    Продажи – осуществить продажу. Сопутствующие – удовлетворенность и возвращение клиента, снижение издержек, скидок (рентабельность продажи).
  • Действия – мы определяем полный перечень тех действий (вариантов поведения), которые приведут к желаемым результатам.
    Сырные гонки – быстро бежать, удерживать равновесие (не падать), хорошо хватать.
    Продажи – найти клиента, установить контакт и т.д. Сопутствующий результат – не обманывать клиента, хорошо торговаться, не предоставляя излишних скидок.
  • Компетенции – собственно то, что обеспечивает необходимые действия.
    Сырные гонки – отсутствие страха и готовность бежать быстро, умение быстро бегать, хорошая координация движений, оптимальное соотношение рост – вес, умение быстро ориентироваться в ситуации, умение быстро хватать большие предметы.
    Продажи (возьмем только этап установления контакта с найденным самостоятельно клиентом) – готовность к «холодному» контакту, умение быстро находить общий язык, умение заинтересовать, стрессоустойчивость к отказам, умение эффективно преодолевать возражения, умение достигать договоренностей на будущее.
    Так у нас получилась группа компетенций, необходимых для самостоятельного установления контакта с клиентом.

• Ранжируйте компетенции в профиле по приоритетам

   

  Если только ваше предложение не является самым выдающимся на рынке труда, вы вряд ли можете рассчитывать на «идеального» кандидата. Даже при очень интересном предложении, если какие-то компетенции, практически взаимоисключающие. Если вы обозначаете все компетенции как необходимые (недопустимые), то есть риск очень сильно затянуть поиск, так и не найти абсолютно подходящего кандидата (потому что таких просто нет или они «дорого стоят», то есть ваше предложение не соответствует их уровню запросов).

  Итак, давайте выделим два уровня приоритетов:

  • Необходимые/ недопустимые компетенции – это те компетенции, отсутствие которых говорит о том, что кандидата мы больше не рассматриваем, то есть несоответствие им создает непреодолимые препятствия для качественной работы в данной должности и/ или компании.
  • Желательные – это компетенции, которым либо можно относительно легко и быстро научить, либо без них можно просто обойтись (пример первого – знание определенной компьютерной программы, при условии общей компьютерной грамотности, пример второго – при условии, что из четырех секретарей на ресепшн, двое владеют английским и такие звонки не слишком часты, то у двух других можно обойтись без знания английского языка).

   

  Приведу пример деления компетенций на необходимые и желательные, основываясь на теме продаж:

  • Устойчивость к отказам, стрессоустойчивость, располагающий стиль общения – необходимо, раздражительность – недопустимо. Научить этому или переделать взрослого человека крайне сложно.
  • Навыки установления контакта и работы с возражениями – желательно. При наличии всего, что перечислено в первом пункте, этому довольно легко научить на тренинге или в процессе двойных визитов.

   

• Используйте логический метод 4 уровня для создания профиля

   

  Очень характерной ошибкой при формировании профиля компетенций является учет только тех компетенций, которые определяют успешное выполнение должностных обязанностей. Эти компетенции формулируется и затем тщательно оцениваются. А затем… кандидат не вписывается в команду, игнорирует какие-то корпоративные правила и ценности, не видя перспектив роста, уходит.

  При формировании профиля логическим способом стоит описать компетенции, обусловленные четырьмя типами факторов:

  1. Корпоративная культура и ценности – кандидат должен в идеале разделять корпоративные ценности и нормы, в реальности – они хотя бы не должны входить в противоречие с его собственными. Примеры:
     • кандидат привык управлять в авторитарном стиле, а в компании принят демократический – возникнет субкультура или конфликт с подчиненными
     • кандидат очень чувствителен к соблюдению формальной субординации, а в компании принято обращение ко всем «на ты»
  2. Особенности ближайшего окружения (коллектива, руководителя, подчиненных). Примеры:
     • берем на работу руководителя при том условии, что в коллективе много новичков. Ключевая компетенция – наставничество. Берем на работу руководителя при условии, что в коллективе много сильных и опытных звезд. Ключевая компетенция – лидерство
     • берем помощника руководителю, который непредсказуем, может потребовать завтра организовать ему командировку, спонтанный. Ключевые компетенции – ориентация на результат, стрессоустойчивость к цейтноту, умение быстро ориентироваться. Берем помощника руководителю, который любит все заранее планировать и не отступать от планов. Ключевые компетенции – процедурность, обязательность, дисциплинированность, планирование.
  3. Цели и перспективы развития. В данном случае речь идет о том, какие перспективы или их отсутствие ожидают человека либо в связи с должностным ростом, либо в связи с ротациями, либо в связи с развитием самой организации. Примеры:
     • берем на работу главного бухгалтера филиала компании в одном лице. Сейчас, вроде бы, лидерские качества не нужны. Однако через год в соответствии с бизнес-планом в бухгалтерии уже должно быть пять человек. Вывод – лидерский потенциал необходим.
     • берем на работу кадрового делопроизводителя, понимая, что ротации и рост не ожидаются в перспективе 3-4 лет. Следовательно, нам нужен достаточно консервативный человек, которого полностью удовлетворяет надолго работа в данной сфере.
  4. Функциональные обязанности. Здесь, наверное, особые комментарии не требуются. Главное, что профиль компетенций – это не то же самое, что описание должностных обязанностей: ДО отвечают на вопрос «Что человек должен делать?», а профиль компетенций – на вопрос «Каким должен быть сотрудник, чтобы успешно исполнять свои ДО?»

   

• Применяйте прецедентный подход к формированию профиля

   

  Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит о том, что он должен быть таким, как Вася, то он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-а компаний, в которых несколько или много абсолютно однотипных должностей нередко применяют именно этот подход к формированию профиля компетенций. Давайте пройдем по всем этапам этого подхода:

  • Выделяются только те должности (включая особенности), которые являются абсолютно аналогичными. Обратите внимание на то, что в рамках одной и той же компании могут быть должности, которые одинаково называются, но сильно отличаются спецификой работы (примеры: ассистент руководителя – профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного руководителя, продавец в центральном офисном районе и рабочем районе города – в первом случае бОльшее значение будут иметь навыки презентации и хорошее знание новинок и престижных моделей, во втором – умение работать с возражениями, в частности, по цене).
  • Среди уже работающих в этих должностях реальных людей выявляются наиболее успешные. Всех их оцениваем методом интервью или Assessment Center (в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной метод или комбинируем их), выделяем те компетенции, которые характерны для большинства из них.
  • По выявленным компетенциям проводим интервью с руководителями соответствующего функционала с целью выделить те из компетенций, которые, по их мнению, в наибольшей степени приводят к успеху.
  • Создаем итоговый профиль компетенций, по которому впоследствии проводим интервью.

   

  Аналогичный подход можно применять и при создании профиля оценки кадрового резерва, только в этом случае группа для оценки формируется не исходя из функциональной успешности, а исходя из успешности роста изнутри компании.

• Учитывайте этап жизненного цикла при формировании профиля

  Нередко мне рассказывают о ситуациях, когда давно налаженный подбор персонала по определенному профилю компетенций вдруг дает сбой: люди либо уходят сами, либо не успешны, либо конфликтны. Почему это происходит? На самом деле, очень часто причина заключается в том, что изменился этап жизненного цикла организации в целом или ее подразделения.

  В разные периоды востребованы различные компетенции сотрудников, и, если не учесть специфики каждого периода, можно допустить много дорогостоящих ошибок при подборе персонала.

  Как основу для классификации этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную Boston Consulting Group.

  Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы требуют большой заботы, внимания и терпения; в фазе активного роста и развития помощь еще нужна, но уже сделаны первые самостоятельные шаги, и есть успехи; в период стабилизации, когда многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия — угасание.

  Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании (подразделения). В соответствии с Бостонской матрицей назовем их так:

  1. «Вопросительные знаки» — стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создание практически всего с нуля. Частая проблема — нехватка ресурсов, а также то, что «все делают всё». Этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.
  2. «Звезды» — этап бурного и активного рост: бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается — иногда в несколько раз — численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.
  3. «Дойные коровы» — этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии — поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.
  4. «Злые собаки» — угасающий бизнес или отдельное направление, которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее, оно еще некоторое время функционирует, так как необходимо выполнить свои обязательства перед рынком, либо подготовить его к продаже, либо минимизировать возможные потери.

  «Вопросительные знаки, или трудные дети»

  • Ключевыми характеристиками (компетенциями) сотрудников на данном этапе будут следующие:
    • умение работать в условиях неопределенности;
    • самостоятельность в обработке информации и принятии решений;
    • инициативность;
    • креативность, умение генерировать новые идеи;
    • позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;
    • ориентация на долгосрочный результат;
    • стремление сделать все с нуля;
    • готовность к отсрочке успехов;
    • интерес к самому содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);
    • готовность к авралам, переработкам;
    • стрессоустойчивость.
  • Недопустимо:
    • тяга к стабильности;
    • значимость комфорта;
    • сильная статусная мотивация, отсутствие готовности выполнять не свои задачи;
    • ориентация на быстрый результат;
    • сильно выраженная материальная мотивация (как правило, на этом этапе большие заработки редки).

  «Звезда»

  • Ключевыми характеристиками (компетенциями) сотрудников на данном этапе будут следующие:
    • умение работать в условиях высокого темпа и высокой планки целей;
    • самостоятельность в обработке информации и принятии решений;
    • инициативность;
    • креативность, умение генерировать новые идеи;
    • ориентация на быстрый и максимальный результат;
    • интерес к самому содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);
    • готовность к авралам, переработкам;
    • стрессоустойчивость;
    • ориентация на карьерный и профессиональный рост;
    • амбициозность;
    • готовность к большому количеству изменений;
    • высокая скорость обработки информации.
  • Недопустимо:
    • тяга к стабильности;
    • значимость комфорта;
    • ориентация на низкую планку целей;
    • отсутствие амбиций.

<<< Вернуться