Кто будет «гореть» на работе?
Компания-производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для развития бизнеса. Один поехал на север, другой — на юг. Вскоре от первого сотрудника пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Не успело руководство расстроиться и поставить крест на этой затее, как получило письмо от второго сотрудника: «Отличный рынок, мы опередим всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком».
А как бы поступили ваши сотрудники? Можно ли это предвидеть заранее?
Инициатива наказуема
Как добиться, чтобы люди «горели» своей работой, делали максимум, проявляли креативность, инициативность, воспринимали успех компании как свой собственный? Да и надо ли этого добиваться? Ответ будет неоднозначный. Например, существуют работы, на которых требуется четкое выполнение повседневных, не подлежащих изменению процедур (делопроизводство, ряд участков в бухгалтерии, деятельность оператора и т.д.). Если на подобную работу придет инициативный, творческий, ориентированный на достижения сотрудник, то он очень быстро заскучает и захочет или поменять должность и обязанности, или начнет без нужды экспериментировать. От человека на такой работе стоит ожидать, безусловно, ответственности, исполнительности и преданности организации, но не какого-то сверхъестественного энтузиазма. Люди творческие просто не задерживаются на подобных позициях: они или растут или уходят.
Что же касается «чувства локтя», ощущения команды, желания помочь своим коллегам, поддержать всех советом или реальной помощью, то этого добиваться можно и нужно. Только большинство людей не приходит с этими чувствами на новую работу, – такое отношение надо специально вырабатывать, это задача руководства и заслуга руководства, если такие чувства появляются.
Выбирай или проиграешь
Существует масса видов деятельности, где способность и желание работников развиваться, их амбициозность, стремление к максимальному результату и к тому, чтобы сделать все возможное — один из ключевых факторов успеха. Как же достичь того, чтобы большинство этих факторов присутствовали?
Первый этап — правильный подбор людей. Если мы стремимся к тому, чтобы сотрудники впоследствии проявляли инициативу, создавали что-то свое, развивали имеющееся, важно выбрать людей, которые к этому готовы. От точной оценки соискателей зависит очень многое.
«Опишите, пожалуйста, ваш первый день на работе», или «Представьте, что вам поручили открывать филиал компании в другом городе. Опишите, пожалуйста, свои первые шаги». Ответы на эти вопросы показывают, насколько кандидат энергичен, склонен ли он к аналитике, или же просто пассивен и нуждается в директивном руководстве. В последнем случае он никогда не войдет в «золотой фонд» организации.
Как работает эта методика оценки? Если человек отвечает «Сделаю» или «Сделал бы» — значит он активен, стремится к деятельности, принятию решений и быстро воплощает их в жизнь. Ответы типа «Надо сделать» выдают человека, склонного к анализу. Такие сотрудники больше подходят в те отделы, где анализ является основной составляющей, а активные действия и быстрые самостоятельные решения большого значения не имеют. Если взять подобного сотрудника, например, в отдел активных продаж, он будет слишком долго думать и анализировать, в то время как от него требуются решительные действия. Но самый худший вариант для организации — ответы по принципу «Мне скажут», «Меня познакомят». Если они преобладают, то это означает, что соискатель — человек скорее всего пассивный, от него не стоит ожидать новых идей, проявления инициативы, а также очень высокой степени ориентированности на достижения.
Вопрос на засыпку
Еще один способ, с помощью которого можно определить, какого склада человек приходит в компанию, — задать вопросы: «Что Вам больше всего нравится в продажах?» или «Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе?». Если компании нужны люди результата, а именно они могут совершить прорыв, дать организации возможность выйти на новый уровень развития, то выявить их помогут ответы именно на эти вопросы. Такие люди выделяют результат, победу, то, что удалось сделать. Кандидаты, которые более склонны к планомерной работе без ярких прорывов, описывают не достижения, а процессы, например «общение с людьми», говорят о том, что они делали. Они неплохи, но ожидать от них блестящих результатов не стоит.
«Зачем люди делают карьеру?» — в зависимости от ответа на этот вопрос выясняется, насколько человек амбициозен (в хорошем смысле), есть ли у него стремление к профессиональному росту, к управлению людьми, к выходу на более высокий уровень принятия решений, или же главное для него — рост дохода, стабильность, статус, а это отнюдь не карьера в том смысле, который важен для компании. Так можно выявить тех людей, которые действительно стремятся расти и развиваться, а не просто улучшить свое положение на рынке труда. Именно такие люди — движущая сила организации, именно они хотят расти.
Каждому — по потребностям
Эффективный работник — прежде всего мотивированный работник. Поэтому второй этап привлечения «горящих» сотрудников — это правильная мотивация. У каждого человека есть своя система ценностей и приоритетов, в том числе и в профессиональной сфере. Каждый человек с увлечением делает далеко не все, а только то, к чему его сподвигли нереализованные или частично не реализованные потребности. У каждого из нас — свой комплекс таких стимулов. Он может более или менее соответствовать стимулам других людей той же социальной группы, но все равно отличия будут, зачастую очень заметные. Поэтому руководитель должен понимать, что важно для каждого конкретного сотрудника и управлять им, опираясь на его индивидуальные стимулы.
Например, рассмотрим вот такого человека:
Петрова, 31 год. В компании 2 года, имеет за плечами очень большой предыдущий опыт работы в аналогичном бизнесе. Стремится к прогнозируемым результатам, а также охотно берется за новые проекты, креативна. Не конфликтна, часто берет ответственность на себя, однако нередко слишком эмоционально реагирует на сложные ситуации. Коллектив достаточно сложно воспринял ее быстрые успехи, так как в отделе много давно работающих сотрудников.
Мотивация Петровой — профессиональный рост, новизна, реализация всех возможностей, вознаграждение.
Очевидно, что такую сотрудницу будет достаточно легко мотивировать, если давать ей возможность профессионально развиваться, посещать тренинги или проходить более долгосрочное обучение с тем, чтобы полученные навыки применялись в проектах или новых направлениях («профессиональный рост, новизна, реализация всех возможностей»). Ей будет очень интересно совершенствовать существующие методики работы и внедрять новые («также охотно берется за новые проекты, креативна»). В то же самое время для Петровой важно наличие плана работы, и ее стоит заранее предупреждать о новых проектах («стремится к прогнозируемым результатам»). Поскольку для сотрудницы также важно получить признание в коллективе, опытный руководитель легко сможет создать такие ситуации, когда ее оценят. Имеет смысл поощрять ее ответственность («часто берет ответственность на себя»), здесь подойдут высказывания типа «Именно Вы с этим справитесь», «Именно от Вас зависит общий успех». Повышение зарплаты или статуса очень важно подавать как «вознаграждение», признание заслуг, а не просто свершившийся факт.
Другой пример:
Сергеев, 38 лет. Работает в компании 6 лет. Наладил хорошие постоянные отношения с клиентами. Его результативность когда-то была выше, но и сейчас на вполне достойном уровне. Сергеев — поклонник «бизнеса отношений», он отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. Отношения в отделе: скорее, одиночка.
Мотивация Сергеева — доход, хорошие отношения, стабильность.
В этом случае мы имеем дело совсем с другим человеком и другим подходом к мотивации. Если данный сотрудник ценен для нас, то нам важно дать ему почувствовать, что «стабильность» его положения зависит от того, что он будет идти в ногу со временем (ведь нам важно преодолеть то, что он «не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения»). Ему нужно четко показывать его зону ответственности и независимости («скорее, одиночка»). Важно подчеркивать значимые для него моменты: то, насколько у него хорошие и стабильные отношения с клиентами, подтверждать долгосрочную заинтересованность компании в нем (при этом оговаривая, что его доход и стабильность статуса упрочатся при условии, что он будет использовать и новые технологии).
Мы — команда
И наконец, третий этап, который актуален всегда: и тогда, когда нам нужны инициативные, нацеленные на максимальный результат, творческие люди, и тогда, когда нам нужны ответственные исполнители. Это формирование командного духа, ощущения общей задачи как своей собственной, стремления помочь коллегам. Здесь основная задача руководителя — построить такую систему, при которой все сотрудники искренне подписались бы под следующим:
- Мои успехи видят, оценивают.
Это и награды, и публичные поощрения, и бонусы, которые находятся в прямой зависимости от результатов деятельности конкретного сотрудника. - Успех компании — мой успех.
Важно, чтобы общий результат отражался на всех. Это могут быть и бонусы, которые зависят от общего результата, и поощрительные поездки, и объявления об общих успехах на регулярной основе, а также карьерный рост сотрудников, зависящий от успеха отдела или компании в целом. - Умение работать в команде — залог моего личного карьерного роста.
Здесь помогают истории успеха тех людей, которые реально выросли в компании и сделали карьеру, при этом будучи лидерами и помогая окружающим коллегам. Также очень значимы тренинги и мероприятия по командообразованию, тренинги внутренних коммуникаций, специальные тренинговые программы, которые позволяют лучше понять и узнать друг друга. Также очень полезны матричные проекты, в рамках которых человек, не будучи руководителем, может получить на время проекта роль лидера. - Я вместе со всеми разделяю идеологию компании.
Причем идеология компании — это не миссия и ценности, которые написал консультант по управлению, а то, что создается и поддерживается всей командой. Это постоянная и кропотливая работа, лидерство в которой берет на себя топ-менеджмент компании и к участию в которой привлекаются все.
Вот если все эти подходы и действия объединить вместе, то большинство сотрудников станут работать в компании по принципу, который в свое время сформулировал Джон Кеннеди: «Не спрашивай, что страна может сделать для тебя, спроси, что можешь ты сделать для своей страны».
«Элитный персонал», №30, 2003