Модель коучинга «ПРАВДА» и примеры ее эффективного применения
Существует довольно много различных моделей как в личностном коучинге, так и в бизнес коучинге. На основании своего опыта бизнес коучинга постараюсь предложить вам модель, которая весьма помогла мне в развитии сотрудников и руководителей среднего звена. Для того, чтобы модель лучше запоминалась, я постаралась зашифровать ее в аббревиатуре, с которой мы с вами сейчас познакомимся.
Итак, представляю вашему вниманию модель ПРАВДА. Мы рассмотрим название этапов (каждый из начинается с соответствующей буквы модели ПРАВДА), сущность или содержание этапа, а также результат, который покажет нам, достигли ли мы результата на этом этапе или нет.
| Название этапа | Действия | Результат | |
|---|---|---|---|
| П | Проблема и ее осознание – что мне мешает | Обсуждение с сотрудником проблемной зоны. Ответы на вопросы: «Что меня не устраивает в данной ситуации? Что можно изменить к лучшему? Почему меня не удовлетворяет то, что есть?» | На этом этапе должен быть четкий ответ на вопрос о том, что сейчас мне мешает. Желательно, чтобы было первичное осознание желания меняться |
| Р | Результат, который получим при устранении проблемы – чего я достигну, если изменю ситуацию | Обсуждение того, какие выигрыши сотрудник получит при изменении ситуации и решении проблемы, взвешивание экологичности – действительно ли так будет значителен выигрыш, что ради него стоит постараться что-то изменить | Убежденность в том, что действительно стоит что-то менять, подтверждение экологичности решения. |
| А | Анализ причин появления проблемы на уровне взглядов человека – Что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким, которое мне мешает | Здесь сотруднику стоит ответить максимально подробно на открытые вопросы о причинах появления проблемы – с какими взглядами и убеждениями она связана, почему возникла и тому подобное. Довольно часто именно на этом этапе выявляются скрытые причины, которые, возможно, человек сам не осознает | Идентификация тех взглядов и убеждений, которые необходимо изменить для улучшения ситуации в действительности |
| В | Взгляды – работа со взглядами человека – какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться намеченного результата | Здесь нам помогут все те приемы, которые мы рассматриваем в разделе «Управленческое влияние» | Подтверждение сотрудником на уровне внутренней мотивации готовности к изменению взглядов |
| Д | Действия – как в реальной деятельности должно измениться поведение, какие навыки, модели поведения нужно приобрести | Обсуждение реальных навыков, поведенческих моделей, которые должны появиться или измениться. Здесь также помогут методы наставничества/ обучения | Приобретены основы навыков нового поведения |
| А | Анализ успешности нового поведения – достигли ли мы за счет нового поведения желаемого результата, проверка на экологичность | Через некоторое время после появления новой модели поведения анализируем, привела ли она к тому результату, который мы запланировали, действительно ли выигрыш стоит усилий, проверка экологичности результата. Далее стоит проанализировать устойчивость нового поведения и продумать меры по его закреплению | Результат достигнут, проверка на экологичность пройдена, разработан план поддерживающих мероприятий, которые приведут к закреплению поведения |
Пример модели ПРАВДА на практике
Ситуация — руководитель среднего звена, не так давно назначенный из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития – сложности с критической обратной связью, иногда тяготеет к популизму и уравниловке среди сотрудников.
На самом деле, эта история про меня саму двенадцать лет назад. В связи с тем, что коучера или наставника у меня, так уж сложилось, не было, пришлось самой с собой работать. Расскажу поэтапно о «самокоучинге»
- Проблема ее осознание – что мне мешает.
На каком-то этапе своей работы я увидела проблему – сделать критическое замечание, указать сотруднику на какую-то зону развития, тем более наказать или уволить было для меня поистине трагедией. Я долго готовилась к каждому подобному разговору, иногда находила поводу и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан – я осознала проблему.
- Результат, который получим при устранении проблемы – Чего я достигну, если изменю ситуацию.
Для себя я определила следующее – я смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению бизнес результатов, а для меня это было важно, я смогу также улучшить свое собственное психологическое состояние. Итак, позитивный результат я для себя сформировала. Теперь надо проверить его на экологичность. Здесь я попробовала проанализировать, возможно ли корректировать действия подчиненных, не испортив атмосферу в коллективе, а также о том, могу ли я меняться. На основе своего прошлого опыта я пришла к выводу, что стоит попробовать. Таким образом, я была готова перейти к следующему этапу.
- Анализ причин появления проблемы на уровне взглядов человека – Что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким, которое мне мешает.
Здесь я задала себе вопрос: «Почему для меня сложно оказывается критиковать людей в случае необходимости, что из моих установок оказывает наиболее сильное влияние?» Я ответа себе так:- боязнь обидеть человека – Если я говорю людям негатив это может им повредить;
- желание иметь хорошие отношения в коллективе – Если ты критикуешь людей, то атмосфера в коллективе будет становиться хуже;
- определенная ассоциация – критиковать и наказывать значит быть несправедливой.
- Взгляды – работа со взглядами человека.
На этом этапе мы возвращаемся к причинам, которые сформулировали на предыдущем этапе. Рассмотрим их все по очереди и варианты работы со взглядами. Этот этап для меня был самым сложным и длительным (кстати, в большинстве случаев это именно так). Я старалась сама задать себе вопросы и найти на них максимально точные ответы.- Боязнь обидеть человека, создать комплекс, причинить тем самым вред — Если я говорю людям негатив это может им повредить.
Почему возникла поговорка: «Не тот друг, кто хвалит…»? Всегда ли человек видит себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А всегда ли человек видит себя со стороны? А если человек не видит себя правильно со стороны, то может ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как я первый раз увидела себя на видео. Это мне очень существенно помогло поработать в сторону улучшения над голосом и жестами. А как себя увидит со стороны сотрудник? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Итак, я пришла к тому, что критическая обратная связь и взгляд со стороны помогает сотруднику увидеть свою зону развития и стать лучше и эффективнее. Таким образом, корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности развиваться. - Желание иметь хорошие отношения в коллективе — Если ты критикуешь людей, то атмосфера в коллективе будет становиться хуже.
После первой части работы со взглядами мне было довольно легко преодолеть это предубеждение. Я задала себе вопрос – всегда ли мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков мы не знаем? Нет. Для формирования лучших отношений в коллективе надо ли, чтобы люди понимали, что именно в них может не нравится коллегам или даже раздражать их? Да. Зная свои сильные и слабые стороны, может ли разумный и лояльный сотрудник менять и отношения к коллективе к лучшему. Да. А если он неразумный или нелояльный, стоит ли так уж за него держаться? Нет. Так я пришла к тому, что атмосферу в коллективе скорее ухудшает затаенное раздражение и непонимание ситуации, нежели ее открытое обсуждение. - Определенная ассоциация – критиковать и наказывать значит быть несправедливой.
Хорошо, сказала я себя, значит я никого не критикую и не наказываю. Но ведь есть успешные сотрудники, по отношению к которым это справедливо, а есть и неуспешные. Получается, что я одинаковую обратную связь даю и успешным и неуспешным. Получается, что я даю успешным меньше, а неуспешным – больше. Значит, я добрая по отношению к плохим и несправедливо поступаю по отношению к лучшим. То есть я пришла к выводу, что справедливость при отсутствии дифференцирования обратной связи нарушается.
- Боязнь обидеть человека, создать комплекс, причинить тем самым вред — Если я говорю людям негатив это может им повредить.
- Действия – как в реальной деятельности должно измениться поведение, какие навыки, модели поведения нужно приобрести.
На этом этапе я составила конкретный план действий:- создать для себя свод правил критики (с ним, правда уже обогащенным позже, вы можете познакомится в разделе Эффективная обратная связь);
- научиться давать обратную связь по этим правилам;
- объяснить сотрудникам, почему обратная связь, в том числе критическая, важна;
- четко продумывать структуру и содержание каждой подобной встречи с сотрудниками;
- оценить первую реакцию людей.
- Анализ успешности нового поведения – достигли ли мы за счет нового поведения желаемого результата, проверка на экологичность.
Через два-три месяца я смогла убедиться в том, что те проблемы, которые раньше «подвисали», а теперь потихоньку стали решаться. Сейчас, спустя много лет, я понимаю, что была абсолютно права. Я не полюбила критиковать и наказывать, но научилась делать это достаточно эффективно и абсолютно уверена в том, что это дает эффект и с точки зрения развития людей и с точки зрения позитивной атмосферы открытого обсуждения вместо замалчивания проблем.