Работа со взглядами и установками, или О ценностной мотивации и самомотивации

Фрагмент книги С. Ивановой, Д. Болдогоева «Личная эффективность на 100%»

Во многих случаях то или иное поведение людей определяется не только и не столько их выгодами или мотивами, сколько их установками и взглядами, принципами, которых они придерживаются в жизни. В некоторых ситуациях эти взгляды и установки являются ошибочными, и требуется определенная работа по изменению установок на более правильные. Мы с вами рассмотрим несколько кейсов, в которых именно эта задача стоит перед руководителем, и попробуем с ней успешно справиться. Для того, чтобы более успешно решить кейсы, а также понять наш вариант ответа, вам необходимо знать следующие инструменты: рефрейминг, психодрама, метафорическое влияние (классическая метафора и метафорическая история), гипербола. Если вы уже знакомы с ними, то пропустите несколько абзацев и сразу переходите к изучению кейсов.

*Рефрейминг – это прием, который позволяет показать человеку ситуацию с другой стороны, более правильной с точки зрения руководителя. Рефрейминг может быть по контексту (у меня нет времени сейчас заниматься планирование дня, так как много дел – ты сможешь сделать эти дела гораздо быстрее и в итоге сэкономишь время), с помощью показа другой стороны (трудный клиент – бесплатный тренинг), с помощью ЗАТО (ты действительно не продашь, так как находишься на тренинге, зато потом с помощью новых навыков ты сможешь объем продаж увеличить).

*Психодрама – на самом деле, очень сложный и комплексный метод, о котором мы не будем, да и некомпетентны говорить в полном объеме. Рассмотрим только один маленький подход этого комплексного метода – смену роли человека, на которого мы хотим оказать влияние, на противоположную. На этом и остановимся подробнее. Итак, подход заключается в том, что мы ставим сотрудника, чьим развитием занимаемся, в роль, противоположную его нынешней и реальной. Например, руководитель определенным, не устраивающим нас образом, ведет себя с подчиненными или продажник – с клиентами. При применении приема психодрамы важно сделать следующее:

• поставить нашего сотрудника в ситуацию, где его роль будет противоположна нынешней
• задать алгоритм поведения
• избегать формулировки: «Поставь себя на его место», — так как это существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать формулировки типа: «Представь себе, что ты…»

* Метафора – это яркое, образное сравнение, которое за счет своей образности как раз и позволяет более сильно воздействовать на человека, особенно если у него образное мышление. Яркий пример метафоры – «время – это река, по которой вы плывете на лодке. Можете ли вы управлять рекой? Разумеется, нет. Новы можете управлять лодкой, а также самим собой и своими силами, вы можете выбирать, плыть ли вам по более быстрым или по более спокойным участкам реки»
Метафорическая история как разновидность метафорического влияния основана на эффекте проекции, а именно на том факте, что слушая и воспринимая истории о людях, сходных с собой, человек примеряет их на себя, таким образом и осуществляется воздействие на сознание и эмоции.

*Гипербола – это сильно преувеличение, которое позволяет донести до человека абсурдность его поведения или ситуации. Например, очень обидчивому сотруднику со вспыльчивым характером мы слегка иронично советуем сразу дать обидчику в морду (при этом важно понимать, что человек, с которым мы говорим, адекватен и с чувством юмора).

Задача – во всех кейсах придумать минимум по одному инструменту работы со взглядами для изменения установки человека:

Кейс 1. Недавно назначенный руководитель привычно рассуждает: «Легче сделать самому, чем объяснять и делегировать другим». В результате он перегружен, а у сотрудников работы недостаточно, при этом некоторые из низ недовольны тем, что им ничего не поручается, воспринимая это как недоверие к себе.

Кейс 2. Молодая женщина, стремясь делать карьеру, в то же время сильно переживает по поводу того, что недостаточно выполняет материнский долг, так как не все свое время может уделять маленькому ребенку.

Кейс 3. Руководитель среднего звена боится кого-либо критиковать, будь то его коллеги или подчиненные, так как сильно ориентирован на хорошие отношения и очень не хочет кого-либо задеть или обидеть. Эта ситуация негативна, так как во многих случаях критические замечания могли бы позитивно повлиять на развитие событий.

Кейс 4. Молодая сотрудница чрезвычайно болезненно реагирует на критику в свой адрес, особенно со стороны коллег, равных ей по статусу. Собственно, это даже и не совсем критика, это скорее высказываемые на общих совещаниях корректировки ее идей и предложений. Выслушав и восприняв эти замечания, она могла бы отшлифовать свои идеи, сделать их гораздо лучше. Однако вместо этого обижается, более того, старается меньше высказываться, не желая слышать критику в адрес своих идей.

Кейс 1.
Недавно назначенный руководитель привычно рассуждает: «Легче сделать самому, чем объяснять и делегировать другим». В результате он перегружен, а у сотрудников работы недостаточно, при этом некоторые из них недовольны тем, что им ничего не поручается, воспринимая это как недоверие к себе.
Рефрейминг:
Да, действительно, ты потратишь час, чтобы научить подчиненного, а сам сможешь сделать то же самое за полчаса. Зато через неделю, когда этот отчет снова надо будет писать, ты уже сэкономишь свои полчаса, за счет того, что эту работу уже выполнил обученный тобой сотрудник.
Психодрама:
Вспомни, ты ведь тоже когда-то был начинающим сотрудником. Вот если бы тебе руководитель ничего не объяснял и не доверял, а все делал сам, смог бы ты стать тем, кем стал в итоге?
Метафора:
Представь себе военного командира, который сам передает по рации сообщение, сам роет окопы, сам бежит в атаку, а его солдаты в это время где-то спокойно курят. Как ты думаешь, сможет ли он выиграть войну?
Гипербола:
Когда ребенка учат одеваться самому, это, как правило, занимает очень много времени, гораздо быстрее кому-то из родителей его одеть. Так не лучше ли отказаться от идеи, чтобы ребенок одевался сам и гораздо быстрее его одевать?

Кейс 2.
Молодая женщина, стремясь делать карьеру, в то же время сильно переживает по поводу того, что недостаточно выполняет материнский долг, так как не все свое время может уделять маленькому ребенку.
Рефрейминг:
Давай посмотрим на ситуацию с другой стороны: вот будет твоей дочери 15-16 лет, как ты думаешь, кто для нее будет примером – домохозяйка или успешная процветающая женщина, с которой всегда есть о чем поговорить.
Представь себе будущее: в 13-14 лету твоей дочери будут, в основном, интересы помимо семьи. Чем ты тогда будешь заниматься?
Психодрама:
Вспомни своих родителей. Ведь они работали, а ты выросла очень хорошим и успешным человеком. Ты думаешь, ты стала бы лучше, если бы мама сидела дома, а не была для тебя интересным человеком, с которого ты брала пример.
Метафора:
Вот интересно, что в дворянских семьях не было традиции проводить все время с детьми, однако очень многие из них выросли прекрасными людьми и любящими своих родителей детьми.
Один писатель в мемуарах высказал такую мысль: «Больше всего меня воспитала вечерняя полоска света под дверью кабинета моего отца»
Гипербола:
Ну, так можно дойти и до того, что в парикмахерскую не ходить, косметолога не посещать, так как это время ты могла бы провести с ребенком.

Кейс 3.
Руководитель среднего звена боится кого-либо критиковать, будь то его коллеги или подчиненные, так как сильно ориентирован на хорошие отношения и очень не хочет кого-либо задеть или обидеть. Эта ситуация негативна, так как во многих случаях критические замечания могли бы позитивно повлиять на развитие событий.
Рефрейминг:
Да, человек может расстроиться из-за критики, зато ты даешь ему шанс стать лучше. Не говоря людям об их недостатках, ты просто мешаешь им развиваться, потому что многие не видят себя со стороны.
Психодрама:
Представь себе, что ты идешь по улице на важную встречу, и у тебя какой-то беспорядок в одежде. Рядом с тобой идет твой коллега, и он видит этот непорядок, но стесняется сказать тебе об этом. В результате ты на важной для тебя встрече произвел плохое впечатление, и не смог добиться того, чего хотел. Как ты считаешь, твой коллега был прав?
Метафора:
Когда-то я только начинала работать, у меня была такая ситуация: я вместе с руководителем поехала к клиенту, и после встречи руководитель четко сказал мне о моих недостатках в имидже и в переговорах. После этого мне удалось это недостатки исправить, и я до сих пор руководителю благодарна, потому что я и не подозревала, как я выгляжу со стороны.
Гипербола:
Можно и за опоздание хвалить, и за допущенные ошибки – ведь главное для тебя, чтобы люди были довольны и тебя любили.

Кейс 4.
Молодая сотрудница чрезвычайно болезненно реагирует на критику в свой адрес, особенно со стороны коллег, равных ей по статусу. Собственно, это даже и не совсем критика, это скорее высказываемые на общих совещаниях корректировки ее идей и предложений. Выслушав и восприняв эти замечания, она могла бы отшлифовать свои идеи, сделать их гораздо лучше. Однако вместо этого обижается, более того, старается меньше высказываться, не желая слышать критику в адрес своих идей.
Рефрейминг:
Давай посмотрим на ситуацию с другой стороны: будут ли люди, которые к тебе плохо относятся, тратить на тебя свое время? Скорее всего, нет. Значит, коллеги показывают тебе, что ты для них значимый человек, и они хотят помочь тебе сделать твои идеи еще лучше.
Психодрама:
Скажи, а ты делаешь замечания своему ребенку? Да? Значит ты его не любишь? Как почему? Ведь ты же считаешь, что коллеги, делая критические замечания по поводу твоих идей, стремятся тебя задеть, обидеть. Значит, получается, что ты к тому же стремишься, критикуя своего ребенка.
Метафора:
Бывает так, что наше собственное изображение в зеркале нам не нравится. Например, «поплыл» макияж, выглядит не очень аккуратно. Можно, конечно, не смотреть в зеркало, чтобы избежать неприятных эмоций, но только в этом случае у нас не будет шансов исправить макияж, и мы можем в важный для себя момент оказаться в неловкой ситуации.
Гипербола:
Ты знаешь, можно ведь и так сказать: если тебе кто-то не улыбнулся, то и это уже повод для обиды.

На примере кейсов, взятых из реальной жизни, мы рассмотрели, как можно работать со взглядами и установками других. Что мешает нам применить те же самые приемы к себе? Ничего.

Привычное предложение алгоритма с нашей стороны:

1. Определите собственные взгляды и установки, которые вам лично мешают быть успешным или эффективным, или просто вводят вас в стресс.
2. Найдите в своем близком окружении (личное окружение, если речь идет о личной жизни, кто-то из коллег или руководитель, которому вы доверяете) человека, который к вам достаточно расположен, но при этом объективен. Посоветуйтесь с этим человеком, спросите его о том, какие, по его мнению, установки и взгляды мешают вам.
3. Сверьте результаты первого и второго шагов. Составьте итоговый список.
4. Ранжируйте мешающие вам установки с точки зрения срочности и важности их изменения.
5. Начните работать с этими установками, используя инструменты работы, которые мы рассмотрели.
6. Оцените результат. При необходимости продолжите поиск инструментов самовлияния и самомотивации.

<<< Вернуться