Развивающий процессный контроль и двойные визиты. Искусство обратной связи
Метод двойных визитов стойко ассоциируется с темой продаж, и мы рассмотрим даный метод, но несколько шире. В обобщенном варианте назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем. Такой вид контроля и последующая модель обратной связи могут быть применимы не только к двойным визитам, но и контролю презентаций, выступлений на конференциях и организации конференций для клиентов.
Начнем все-таки с двойных визитов, как наиболее яркого проявления данного метода развития персонала. Итак, давайте сначала определимся с тем, что же такое двойные визиты. Очень часто двойными визитами называют любое посещение клиента, при котором к нему приезжают одновременно руководитель и подчиненный. На самом деле, двойными визитами давайте договоримся считать совместные визиты только при следующих условиях:
- это не та ситуация, когда просто надо оказать уважение клиенту или вопрос может быть решен только на уровне руководителя;
- визит является одновременно инструментом контроля технологичности работы представителя и развития его навыков и потенциала.
Таким образом, мы можем сказать, что двойные визиты как инструмент эффективны и целесообразны только в том случае, если мы или не вполне доверяем компетентности сотрудника или стремимся улучшить какие-либо его навыки или модели поведения в сфере продаж или переговоров (или и то и другое одновременно). То есть вряд ли можно считать целесообразными двойные визиты с теми, чьему профессионализму и лояльности и ответственности мы вполне доверяем и не стремимся улучшать навыки продаж/ переговоров (имеется в виду не остановка развития сотрудника, а только уровень конкретных навыков и их выраженности).
Подводные камни двойных визитов
- Впечатление клиента
Это один из важнейших моментов. Реально цель двойного визита – это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как тот факт, что руководство не доверяет представителю, что, как вы сами понимаете, не очень здорово, так как может подпортить отношение клиента к сотруднику. Поэтому стоит подумать о том, как правильно преподнести клиенту этот двойной визит. Если мы предполагаем, что клиент не знает нас в лицо (и не узнает в ближайшее время, что я руководитель), то я могу сказать о том, что я коллега (стажер), который набирается опыта. Если это невозможно, то можно подать это как особое отношение или вежливость, внимание компании по отношению к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться им и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы стоит решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как у руководителя есть желание и возможность посмотреть на специфику этого региона, так как сами вы находитесь в другом городе. Можно также говорить и о том, что в компании в целом принят контроль качества работы и все представители и их клиенты периодически посещаются руководителем. Вариантов довольно много, главное не создать впечатления, что именно этого представителя вы контролируете (вывод клиента — не доверяете) или именно этот представитель нуждается в развитии и наставничестве (возможный вывод клиента – со мной работает недостаточно квалифицированный сотрудник).Еще один сложный вариант – если руководитель вырос изнутри и сам раньше работал с этим клиентом. В таких случаях, по мнению многих людей, с которыми я разговаривала, клиент неизбежно будет разговаривать с руководителем, отодвигая представителя на второй план (хорошо, если так, а то и вообще воспринимая, как «мебель»). Поэтому стоит или заранее поговорить с клиентом об изменившейся ситуации и о том, что теперь с ним работает другой представитель, или просто стараться избегать таких визитов.
Одной из типичных ситуаций также является попытка все время говорить «с главным». Кстати, могу сказать по собственному опыту, что это довольно распространенное в России явление, причем не только во время двойных визитов. Многократно сама сталкивалась с тем, что рядовой сотрудник озвучил клиенту определенные условия и возможности сотрудничества, а клиент связывается со мной как с руководителем и пытается передоговориться. В таких случаях все зависит от умения руководителя корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности и такого рода решения должны приниматься не руководителем, а представителем. Несколько раз я в ответ на такие слова столкнулась с возражением клиента: «Вы же руководитель, значит Вы и можете решать, у кого какие полномочия». В ответ на это я всегда говорила: «Если руководитель первый будет нарушать им же самим установленные правила, в компании не будет никакого порядка». Могу заметить, что этого всегда было достаточно.
- Увлеченность руководителя
Представители одной компании, которая была у меня на тренинге «Управление персоналом коммерческого отдела», рассказали мне о том, что их коммерческий директор, видимо, испытывает сильную ностальгию по работе в продажах и при двойных визитах с торговыми представителями увлекается, начинает брать на себя первую роль, решает все вопросы с клиентом сам. Результат – клиенты перестают в сложных ситуациях решать их с представителями и звонят напрямую коммерческому директору. Если вы едете на двойной визит важно контролировать себя и помнить о том, что это не ваши переговоры, а переговоры вашего подчиненного. Если вы будете вести их за него, то к нему не будет доверия и уважения со стороны клиентов и он сам либо обидится, либо отстранится.Иногда мне задают вопрос: «А что, если я понимаю, что я сейчас гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и подобное), чем сделает это мой сотрудник?». На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» очень критично для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то сделайте, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступить в будущем. Если же вы видите, что особой критичности нет, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его делать это эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником из всех, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать эффективнее. Но если вы всегда будете делать ЗА него, то он никогда может не научиться и вы всегда будете исправлять ситуацию ЗА него.
- Уход от ответственности сотрудника
Очень часто эта проблема вызвана тем, что описано в предыдущем пункте. Если это так, то руководителю стоит искать причины в себе и менять свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу ХОЧЕТ – МОЖЕТ. Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя и понимает, что просто не может сделать это хорошо, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате или тренинга или наставничества. Если же проблема в мотивации/ ответственности, то стоит провести беседу с сотрудником, понять, насколько исправима эта ситуация и в зависимости от вывода или применить дополнительное стимулирование ответственного отношения к делу, или расставаться с человеком. - Нераспределение ролей в ходе визита
Может привести к тому, что в какие-то моменты руководитель и сотрудник будут дублировать друг друга, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.
Как анализировать и давать обратную связь
Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Довольно типичной ошибкой является ситуация, когда руководитель едет с представителем на несколько двойных визитов подряд, а затем все это анализируется. Как нетрудно догадаться, в такой ситуации достаточно вероятно появление, что называется, каши в голове и у сотрудника, и у руководителя. Краткий анализ лучше делать сразу после, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы были хотя бы десятиминутные паузы, когда и можно пообщаться.
Итак, рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двойного визита более продуктивным. Во-первых, это возможность и даже необходимость представителю самому (до оценки руководителя) дать анализ своего визита. В этот момент стоит задать следующие вопросы (понятно, что формулировки могут варьироваться, важен смысл):
- Чем ты остался доволен в своей работе во время визита?
- Как ты считаешь, какое впечатление о визите осталось у клиента?
- Какие цели ты ставил перед собой? Если цель ставил руководитель, то вопрос можно переформулировать: «Какая была у тебя цель?»
- Как ты думаешь, удалось ли тебе добиться этой цели? В каком объеме?
- Удалось ли тебе добиться расположить к себе клиента?
- Как ты считаешь, какой будет дальнейшая реакция клиента?
- Как ты планируешь строить дальше взаимодействие с этим клиентом?
- Давай вместе проанализируем этого клиента (перспективность, категория клиента, стратегия взаимодействия и так далее – сильно зависит от специфики бизнеса).
Во-вторых, для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости успешно или неуспешно они были решены), стоит использовать модель PARLA. PARLA – это международная модель анализа поведения, в большинстве компаний, где ее применяют, ее используют как модель проведения интервью. С моей точки зрения, ее не менее целесообразно приложить к анализу деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга. Давайте ее расшифруем:
| P — Problem | Проблема, сложность | На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными |
| A – Action | Действие | Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для для разрешения сложностей |
| R — Result | Результат | К каким результатам привели действия и почему |
| L — Learned | Урок | Какие выводы можно сделать, исходя из данной ситуации, какие уроки преподала нам эта ситуация. На этом этапе и сотрудник и руководитель часто совершают одну и ту же ошибку (кстати, эту же ошибку я часто наблюдаю, когда на тренинге участники анализируют ролевые игры) – они говорят только об ошибочных шагах и извлеченных из них уроках. Однако же стоит иметь в виду, что учиться можно и нужно не только на ошибках, но и на положительном опыте. Поэтому я очень рекомендую руководителям на этом этапе обязательно рассматривать и удачные действия/ решения, фиксировать их и делать инструментом на будущее. |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | Здесь мы обсуждаем два важных момента – что изменится в поведении сотрудника в будущем и на какие другие ситуации можно распространить полученный опыт. Изменения в поведении, о которых мы договорились на этом этапе, очень важно отслеживать и оценивать в будущем, во время следующих двойных визитов. Если эти изменения не произошли, стоит вернуться к обсуждению, проанализировать причины и разработать план конкретных действий. Второй момент также очень важен – на какие другие случаи можно распространить полученный урок. Основной бедой очень многих наших сограждан является неумение (или нежелание?) распространять полученный опыт на другие случаи, обобщать и создавать универсальные технологии и алгоритмы действий. Эта типичная ошибка приводит к тому, что человек постоянно наступает на одни и те же грабли. Сознательно приведу грубый бытовой пример: человек дотронулся до языка пламени в костре, ему стало горячо, он делает вывод о том, что руку в костер совать не надо. Но в какой-то момент он видит уже не костер, а свечу, дотрагивается до ее пламени… На вопрос: «Ведь ты уже обжигался», — он отвечает: «Но ведь то был костер». А то, что и там и там огонь, многим в голову просто не приходит. |
Модель PARLA может использоваться как в той ситуации, когда визит анализирует сам сотрудник, так и в диалоге между сотрудником и руководителем, где они взаимно дополняют друг друга. Рассмотрим практические примеры модели PARLA:
1. Сотрудник сразу начал презентацию, не выявив потребностей клиента
| P — Problem | Проблема, сложность | Ты заметил, что клиент тебя не дослушал и сказал, что у него ограничено время? |
| A – Action | Действие | А как ты действовал? – Пытался привести дополнительные аргументы |
| R — Result | Результат | А результат? – Клиент отказался продолжать разговор |
| L — Learned | Урок | А как ты считаешь, почему это произошло, ведь изначально он был очень положительно настроен? Ты рассказал ему все, что только можно, в какой момент времени ты заметил потерю интереса? Как ты думаешь, вся ли информация была интересна клиенту? Что можно было бы сделать, чтобы рассказывать ему именно то, что для него актуально? Вывод – надо было сначала вывить потребности с помощью открытого вопроса |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | Какие выводы ты сделаешь на будущее? – Прежде, чем делать презентацию, надо выявить потребности клиента с помощью открытых вопросов. Давай договоримся, что на следующем визите мы обратим на это особое внимание. А до визита (оговариваем время) ты подойдешь ко мне, и мы обсудим, какие именно открытые вопросы ты будешь задавать клиенту. |
2. Сотрудник вступил в спор с клиентом
| P — Problem | Проблема, сложность | Клиент сразу стал выдвигать много возражений |
| A – Action | Действие | Как ты действовал? – Сразу стал выдвигать свои аргументы, веди клиент плохо разбирался в вопросе и был не прав |
| R — Result | Результат | К чему это привело? – К спору – Остался ли клиент доволен, что ты доказал ему его неправоту – По-моему, нет |
| L — Learned | Урок | Какой вывод можно сделать? – Использовать алгоритм работы с возражениями – Надо ли тебе его повторить? – Думаю, да, потому что стадия «Согласись» мне не до конца понятна |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | О чем мы договоримся на будущее? – Повторить стадию «Согласись» (здесь обязательно надо договориться о том, как именно мы ее будем повторять и определять, что она освоена), а затем ее применять, избегая ситуации спора с клиентом |
3. Пример не из двойного визита, а из наблюдения руководителя за публичной презентацией, которую делала сотрудник
| P — Problem | Проблема, сложность | В чем возникла сложность? – Аудитория была сонная и уставшая, поскольку моя презентация была сразу после обеда, и до этого уже было довольно много презентацией и люди были загружены информацией |
| A – Action | Действие | Что ты делал в этой ситуации? – Я постарался начать презентацию ярко, рассказал уместный анекдот, использовал довольно сильную метафору. |
| R — Result | Результат | А результат? – В результате аудитория оживилась, люди поддерживали со мной зрительный контакт, задавали довольно много вопросов. Я думаю, что именно поэтому после презентации ко мне подошли обменяться визитками несколько потенциальных клиентов. |
| L — Learned | Урок | Как ты думаешь, какой вывод стоит сделать на будущее? – Надо стараться понять настроение аудитории и не идти только по жестко заданному плану, а импровизировать, учитывая ситуацию. |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | Как ты будешь действовать в дальнейшем? – Так и буду, буду ориентироваться по ситуации. То есть план планом, но при необходимости буду отходить от него, чтобы добиться результата в нужный момент. |
4. Пример ситуации, когда на профильной конференции должен был выступить лояльный клиент, а он в последний момент не смог приехать, и это стало проблемой продажника.
| P — Problem | Проблема, сложность | У тебя в последний момент возникла проблема с тем, что наш лояльный ВИП-клиент не смог приехать для выступления на профильной конференции |
| A – Action | Действие | Что ты делал в этой ситуации? – Я сначала впал в ступор. Потом стал думать о том, как можно поступить в этой ситуации. Я сообразил, что в нашем городе тоже есть уважаемый всеми ВИП-клиент. Я позвонил ему. |
| R — Result | Результат | А результат? – Сначала он даже обиделся и отказался, когда узнал, что не приехал человек из Москвы. Сказал, что им «хотят заткнуть дырку». Тут я сообразил, что надо было по-другому начал разговор, извинился и сказал, что я неправильно выразил свою мысль и что мы решили, что выступление руководителя предприятия из города будет лучше воспринято остальными участниками конференции. Тогда он разулыбался (даже по телефону это чувствовалось) и согласился выступить. |
| L — Learned | Урок | Как ты думаешь, какой вывод можно сделать из этой ситуации? – Думаю, что стоит всегда заранее просчитать реакцию собеседника и подумать, как можно более дипломатично подать информацию, так чтобы клиент не обиделся, а сразу согласился. |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | Как ты будешь действовать в дальнейшем? – Я буду заранее думать и подборе правильных слов и постараюсь, даже если приходится сказать клиенту что-то не однозначно приятное, преподнести это красиво. |
*** Очевидно, что это примеры. До окончательного урока и вывода на будущее может потребоваться больше времени, вопросов и аргументов.
Важно!!! Модель PARLA стоит использовать не только в случае неудач, но и тогда, когда сотрудник смогу успешно найти выход, преодолеть сложную ситуацию. Очень важно понимать, что люди могут учиться не только на ошибках и неудачах, но и на собственных успехах. Более того, нередко бывает так, что сотрудник достиг успеха, в общем-то, случайно, и, если этот успех не проанализировать и не вывести на уровень обобщения, то в дальнейшем он не сможет успех повторить. Я очень советую сейчас всем читателям обратить внимание на данный пункт, так как традиционно в нашей культуре принято учиться только на ошибках, но не на успехах, а это, на самом деле, не менее важно.
Критическая обратная связь по модели ПРОСТОР
Руководствуясь и собственным опытом и опытом многочисленных своих коллег и участников тренинга, я пришла к выводу, что для очень многих руководителей критическая обратная связь представляет собой большую сложность. Отчасти мы рассматривали причины этих сложностей в главах, рассматривающих работу с взглядами человека, отчасти остановимся сейчас. Очень часто встречаются две крайности:
- критическая обратная связь представляет собой 5 минут похвалы и позитива и две минуты критики. В итоге у сотрудника создается впечатление, что все отлично, а свои зоны развития он так и не осознал.
- руководитель заготовил кучу негатива, в результате чего у подчиненного складывается впечатление, что все очень плохо, что может вести либо к демотивации, либо даже к увольнению.
Давайте рассмотрим с вами модель критической обратной связи ПРОСТОР, которая позволяет избежать этих крайностей, а также многих других ошибок, которые допускают в ходе критической обратной связи.
| Название | Сущность | Типичные ошибки |
| Позитив | Критическую обратную связь (ОС) необходимо начать с конкретного позитива, то есть отметить те моменты, которые вы оцениваете как положительные в деятельности сотрудника. Если мы сразу начинаем с негатива, то рискуем получить одну из трех реакций:
Очевидно, что любая из этих трех реакций не дает возможностей достучаться до сотрудника, добиться того, чтобы он нас действительно услышал и принял к сведению ОС. |
Фальшивый или незначимый позитив сразу вызывает недоверие и ощущение подвоха. Неконкретному позитиву («В целом, ты молодец») также не особенно верят, кроме того, он не подкрепляет правильных моделей поведения, как это делает конкретный позитив. |
| Результат | Есть два известных русских вопроса — «Кто виноват» и «Что делать?». Как правило, вопрос «Кто виноват» не очень эффективен, потому что он обращен в прошлое, которое уже нельзя изменить. Вопрос «Что делать» позволяет создать ориентир в будущее, обсудить, что нужно сделать сейчас, чтобы исправить конкретную ситуацию, и какие стоит сделать выводы на будущее, чтобы такая ситуация не повторялась. Безусловно, для более эффективного анализа нам иногда потребуется обращаться и в прошлое, анализировать, почему это произошло, однако это должно быть уже после того, как мы поставили перед собой и сотрудником цель подумать, как можно исправить ситуацию сейчас и избежать ее повторения в дальнейшем. | Одной из наиболее характерных ошибок является подход, который можно условно назвать «затыканием дыр»: мы решаем текущую проблему, но делаем никаких выводов на будущее, в результате многократно наступаем на одни и те же грабли. |
| Ответственность сотрудника | Важно, чтобы сотрудник принял более или менее активное (лучше более) участие в принятии решения о том, как исправить ситуацию сейчас и не допустить негатива в будущем. Дело в том, что большинство из нас гораздо охотнее внедряют в жизнь то, в разработке чего сами приняли участие. Кроме того, такая постановка вопроса налагает ответственность на сотрудника: ведь если руководитель полностью сам предложил вариант решения, то и ответственность на нем, если же предложение исходит от сотрудника, то и ответственности больше. | Руководитель не использует наводящих вопросов: если сотрудник на стартовый вопрос: «Что ты предлагаешь»,- не дает ответа, то руководитель полностью берет инициативу на себя |
| Субординация | Нельзя критиковать руководителя в присутствии его подчиненных, а также стоит избегать критики решений вышестоящего руководства в присутствии своих подчиненных («Ну, я понимаю, что планы нам опять спустили недостижимые, и о чем только руководство думает… Но, что делать, придется поработать»). Нужно понимать, что если руководство или его решения были раскритикованы перед сотрудниками, то есть риск потери уважения к менеджменту в целом и его решениям. | Хочется быть «своим» для подчиненных, либо просто не удается сдержать негатив. |
| Точные факты | Важно, чтобы в ходе критической ОС были приведены точные конкретные факты. Это позволяет придать больший вес критике, снимает ненужные разногласия и отговорки, а также позволяет более продуктивно решать вопросы. | «Всегда» и «никогда», а также факты с искажениями приводят к тому, что сотрудник может очень легко оправдаться и снять с себя ответственность. |
| Объективно, без эмоций | Часто бывает, что в критический момент мы раздражены, разозлены и не очень хорошо владеем собой. Так вот, критическую ОС стоит отсрочить до того момента, когда мы полностью успокоились и владеем собой (даже если мы хотим сознательно показать негатив и эмоции, лучше делать это тогда, когда вы это будете только показывать, а не испытывать). Когда плохо владеешь собой, гораздо больше шансов наговорить лишнего, либо просто не того, что надо, а потом долго жалеть об этом. | Критика в момент негатива, не умеем «сосчитать до десяти». |
| Реальный план действий | Самая главная задача критической ОС состоит в том, чтобы по ее итогам создать реальный план действий, в идеале – по формату SMART, а также поставить контрольные точки и распределить ответственность. Причем реальный план должен в идеале касаться не только исправления одной конкретной ситуации, но и определения необходимого развития компетенций, изменений в работе, возможно, обучения и тренингов, которые позволят избегать негативных ситуаций в дальнейшем. | Его просто нет или он не соответствует SMART. План есть, но его осуществление никем не контролируется, в результате чего все остается только на уровне благих намерений. |
Рассмотрим на примерах варианты диалога руководителя и продажника по модели ПРОСТОР после неудачного опыта (данную модель лучше использовать не только и не столько как анализ конкретного визита (здесь более уместна модель PARLA), сколько для анализа типичных, повторяющихся ошибок продажника. В диалогах, приведенных ниже, руководитель обозначен как Р, сотрудник – С.
Ситуация 1. Сотрудник хорошо делает презентацию, но плохо слушает клиента и не всегда точно следует его потребностям.
Р – Маша, мы с тобой были уже на многих двойных визитах и хочу отметить, что презентации для клиента ты делаешь очень хорошо – красиво, образно, с большим количеством примеров. Большинство клиентов очень внимательно тебя слушают и принимают положительные решения по нашему сотрудничеству. Скажи, пожалуйста, а ты заметила, что все-таки примерно 1-2 из 5 клиентов во время презентации теряют интерес?
С – Да, я заметила, наверное, я в те разы не очень красиво делала презентацию.
Р – Да нет, Маша, презентации у тебя всегда хороши. А вот как ты считаешь, когда ты приходишь что-то покупать, о чем ты хотела бы послушать продавца?
С- Ну, о том, что мне интересно.
Р – И?
С – Может быть, я как-то не так построила презентацию, она была не очень интересна клиенту.
Р – А как узнать, что именно будет интересно клиенту? Вспомни, пожалуйста, последний тренинг.
С – Больше открытых вопросов, да?
Р – Да, именно так. Так какой вывод ты сделаешь на будущие визиты?
С – Мне надо задавать больше открытых вопросов и более подробно выявлять потребности клиента.
– Правильно, а что еще?
С – Наверно, более внимательно выслушивать клиента, делать записи и адаптировать презентацию к его потребностям.
Р – Отлично, давай так и договоримся. Через неделю у нас с тобой будут снова двойные визиты, вместе посмотрим, что удалось изменить в лучшую сторону.
Ситуация 2. Сотрудник хорошо проводит визиты, обычно добивается целей визита, но часто опаздывает на визит.
Р- Паша, ты отлично умеешь завершать сделки, почти все твои визиты завершаются договоренностью о продаже. Это отличный результат. А как ты сам думаешь, что в твоем визите можно было бы улучшить?
С – Даже не знаю, вроде бы все делаю по плану визита.
Р – Да, действительно, в самом визите особо улучшать нечего. А вот в его начале…
С – Ты намекаешь, что я пару раз опоздал?
Р – Именно-именно. И это только на этой неделе… Но не будем вдаваться, сколько раз ты пришел вовремя и сколько опоздал. А давай поговорим о будущем. Ты прекрасно помнишь из последнего тренинга, какое впечатление самое сильное. Какое?
С – Первое.
Р – Ну вот, сам и делай вывод, если первое впечатление — впечатление непунктуальности, то тебе потом приходится приложить больше усилий, чтобы общее впечатление стало позитивным.
С – Так ведь пробки…
Р – Ты опытный водитель и ездишь примерно по одним и тем же маршрутам, так что заранее спланируй, где есть риск зависнуть, и в таких случаях закладывай дополнительное время. Договорились?
С – Да, хорошо.
Р – Тогда давай договоримся так. Через две мы встретимся и обсудим, удалось ли спланировать время в дороге так, чтобы приезжать вовремя.
Ситуация 3. Сотрудник делает публичные презентации очень красиво и эффектно, но в них не всегда достаточно статистики и доказательств.
Р – Саша, я тебя хотела попросить на нашем ближайшем совещании региона сделать небольшую презентацию, минут на 15, о том, какие приемы помогут сделать презентацию яркой, красивой, запоминающейся, потому что твои презентации всегда именно такие. Хорошо?
С – Да, с удовольствием, я действительно к каждой презентации стараюсь подойти с душой, что называется.
Р – Отлично. Значит договорились. Саша, а как ты думаешь, что можно было бы еще улучшить в твоих презентациях?
С – Может быть, добавить больше эффектов?
Р – Ну, с этим у тебя и так все отлично. Перегрузить эффектами – тоже плохо, клиенту будет сложно воспринять так много. Помнишь, мы с тобой после последнего двойного визита обсуждали, что Иван Петрович не особенно эмоционален, но все время сводит разговор к экономическому обоснованию целесообразности закупа.
С – Да, помню, ну так я Ивану Петровичу и подготовил обоснование. Уже отправил, говорили по телефону, он уже готов принять решение.
Р – Саш, а как ты думаешь, на публичных презентациях могут быть клиенты, подобные Ивану Петровичу, то есть, кому хочется увидеть не только эффектную презентацию, но и формальное экономическое обоснование?
С – Наверно, могут быть.
Р – Если так, то что стоит добавить в содержание твоих презентаций?
С – Все, я понял, включу несколько слайдов с цифрами и типовым экономическим обоснование.
Р – Вот и отлично, договорились. Давай ты мне пришлешь свою следующую презентацию, может быть, я что-то посоветую по доказательной базе, что еще добавить.
С – Отлично, сделаю. Через две недели у меня презентация, в понедельник пришлю тебе по почте.
Как делать дальнейшую поддержку после двойного визита или других видов процессного контроля
После состоявшегося двойного визита или другой ситуации процессного контроля необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя. В такой план могут входить следующие составляющие:
- Дополнительное обучение (формат тренинга или наставничества);
- Освоение конкретного набора действий/ фраз, которые целесообразно применять;
- Изменение или корректировка работы с конкретным клиентом;
- Подготовка дополнительных инструментов продажи и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и подобное);
- Встреча с руководителем для оценки ситуации;
- Следующий визит с критериями измерения эффективности внедренных изменений.
Очень важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с форматом SMART, так как только при этом условии мы сможем контролировать и оценивать все дальнейшее.
Если визит прошел не вполне удачно, то важна поддержка руководителя и повышение планки целее не сразу, а постепенно. В ином случае мы можем столкнуться с занижением самооценки сотрудника и «опустившимися руками».
Уровень обобщения
Мы с вами могли убедиться в том, что развивающий процессный контроль, модель PARLA и модель критики ПРОСТОР применимы не только в рамках двойных визитов, но и во всех остальных аспектах взаимодействия руководителя и продажника. Очень рекомендую использовать эти модели в повседневной жизни, так как многолетняя практика доказала их эффективность. Убедитесь в этом на собственном опыте.